Digitaliseringens paradoxer - Del 1

Digitaliseringens paradokser cover picture

Digital transformation utmanar sunt förnuft och traditionella ledningsverktyg. Foto: Colourbox.

Digital transformation utmanar sunt förnuft och traditionella ledningsverktyg. Två författare har, baserat på tolv case, beskrivit fem paradoxer som digitaliseringen medför. Artikeln uppmanar också till att ta itu med målstyrning och långsiktig planering.

Digitalisering: Søren Schultz Hansen, näringslivsforskare och extern docent vid CBS och Jan Horsager, analytiker och forskningschef på IDC, har skrivit en grundlig bok om vad de två författarna kallar "digitaliseringens paradoxer", vilket också är bokens titel.

De flesta företagsledare vet att digital transformation inte bara är ett modeord och ett luftslott, utan något högst verkligt som är en av de viktigaste strategiska utmaningarna för verksamheter just nu och under de närmaste åren. Omfattningen och kvaliteten på de många förändringar som verksamheter måste konfrontera och ta konsekvenserna av kan dock verka oklara. När du inte vet vad som händer är det svårt att förbereda sig.

Fem digitala paradoxer

Men just detta - att man inte vet vad som händer och därför varken kan eller bör förbereda sig alltför mycket är en av poängerna i boken "Digitaliseringens paradoxer". Boken innehåller tolv case från ett antal mycket olika verksamheter såsom B&O Play, McDonald's och EY. Författarna använder casen för att definiera och beskriva sammanlagt fem paradoxer som är av stor betydelse för den digitala världens befintliga och framtida ledningsutmaningar och lösningar:

"Planeringens paradox kan ledas tillbaka till de ständiga exponentiella förändringarna som skapar strategiska utmaningar med att målstyra och gör det mindre värdefullt att förutsäga och lägga planer. Produktens paradox, som beskriver varför noggrann kvalitet i färdiga och väl förberedda lösningar inte är det rätta verktyget i strävan efter framgång. Specialiseringens paradox omfattar hela debatten om kompetens och förklarar varför specialisering är riskabelt och att fördjupning inte nödvändigtvis löser uppgiften i den komplexa digitala världen. Lojalitetens paradox utgör de traditionella metoderna för motivation och långsiktighet. Och förnuftets paradox, för det är farligt att använda sunt förnuft och situationsstyrd känsla i en digital värld med en helt annan logik. Det menar författarna till boken om de fem paradoxerna.

Digitalisering utmanar befintliga strukturer

Det kan vara en tuff uppgift för många ledare att inte förlita sig på planering, specialisering och förnuftet. Författarna menar att paradoxerna kan ge företagsledare analytiska verktyg och skapa mer inblick i hur digital transformation påverkar både verksamheter och människor.

Bokens många case visar flera exempel på de olika paradoxerna och i synnerhet planeringens paradox, som bl.a. innebär att alltför mycket fokus på förutsägelser och dokumentation kan orsaka stora problem, har inneburit stora svårigheter för många verksamheter. Detta beror på att digitalisering utmanar det faktiska strategiska tänkandet och planeringen. Poängen verkar vara att det är dåligt att vara proaktiv och bra att vara reaktiv.

Case: MobilePay

Detta är caset om MobilePay, Danske Banks mobila betalningslösning, ett bra exempel på. Lösningen motsvarar Swish i Danmark.

Under 2013 hade hela banksektorn arbetat med att utveckla en gemensam mobil betalningslösning under flera år. De fyra största danska telebolagen hade under 2012 börjat arbeta med en alternativ lösning som skulle konkurrera med Swipp. Danske Bank deltog i arbetet, men valde att fatta ett snabbt beslut och lämnade det gemensamma projektet till förmån för den egna lösningen MobilePay. Lösningen lanserades i maj 2013, bara tre månader efter att Danske Bank hade dragit sig ur det gemensamma projektet.

Det handlade om att vara först och det traditionella sättet med ett gemensamt samarbete mellan alla banker var helt enkelt för långsamt. Den gemensamma och noggrant utformade lösningen stod i vägen för en bättre väg framåt. MobilePay vann kriget om mobila betalningar och Swipp blev snart bortglömt.

Case: EY

Specialiseringens paradox av är också ett centralt tema i många av bokens case. EY, ett av världens största revisions- och rådgivningsverksamheter, fokuserar det inte bara på den branschspecifika kompetensen, utan även på bred, relationsmässig kompetens. Boken citerar Rikke Bräuner, HR-direktör för EY:

"Du kan vara professionellt kompetent men ändå vara inkompetent om du inte kan använda kunskapen internt, lokalt, globalt och i mötet med dina kunder."

Enligt författarna är det också en viktig poäng att lösningen på digitaliseringens många utmaningar knappast förutsäger, identifierar och tillägnas specialkunskaper. Utbildningar bli föråldrade innan bläcket på examensbeviset är torrt.

För EY kan lösningar på komplexa utmaningar inom det globala näringslivet inte utvecklas uteslutande genom att fokusera på djup specialistkompetens hos enskilda medarbetare. Det är lika viktigt att omfamna den öppna, digitala och nätverksbaserade världen som omger oss.

Digitalisering skapar förnuftets paradox

Alla övriga paradoxer kan sammanfattas av förnuftets paradox, som i grunden betyder att digitalisering skapar en helt annan logik och dynamik än vad vi är vana vid i en icke-digitaliserad värld. Givetvis är det inget som är fel med att vara förnuftig, men mekanismerna som styr den digitala transformationen fungerar inte alltid - i själva verket mycket sällan - enligt de oskrivna reglerna. Det finns inget som ger sig självt och som sker som förväntat, skriver författarna.