Tre steg för att få upp värdekedjan på dagordningen

Tre experter lyfter fram tre steg som ökar intresset och stödet från högsta ledningen.

Tre trin til at få værdikæden på agendaen

Professor Kai Hoberg från Kuehne Logistics University samt McKinsey-konsulterna Knut Alicke och Markus Leopoldseder utvecklar de tre stegen i artikeln Time to Get Supply Chain Management to the board i Supply Chain Management Review, juli/augusti 2015.

1: Värdekedjan ska leverera exceptionellt värde
Första steget i arbetet med att etablera Supply Chain-funktionen som en affärspartner på samma nivå som försäljning, ekonomi och produktutveckling är att säkerställa att värdekedjan levererar exceptionella resultat och värden. 

Ett sätt att uppnå status som en betrodd affärspartner är att utveckla talang och kompetens inom Supply Chain-funktionen, med tvärorganisatorisk inriktning och förståelse för behoven i andra funktioner. Medarbetare som, enligt professorerna Wilding och Christopher från Cranfield School of Management, är T-formade i motsats till I-formade. I-formade medarbetare är människor som bildligt talat  står med armarna nära kroppen och är inriktade på sitt eget hörn av världen. Det är tekniskt duktiga medarbetare som i hög grad är specialiserade på sin egen funktion, medan T-formade medarbetare förstår sin egen funktion, men även den process eller det sammanhang  som de är en del av. T-formade medarbetare är bra på kommunikation och relationer och har en kommersiell förståelse.

Företag som tillämpar best practice främjar talangutvecklingen genom att låta medarbetarna rotera mellan olika jobbfunktioner. De ser till att talanger får ta del av olika delar av organisationen och får praktisk erfarenhet inom både finans, försäljning och den operativa avdelningen. T-formade medarbetare är bra på att se samband  samt främja dialogen och kontakten mellan olika funktioner.

Ett annat sätt är, enligt de tre experterna från Kuehne Logistics University och McKinsey, en noggrann avstämning mellan kompetens, kapacitet och strategi inom Supply Chain och företagsstrategin. Supply Chain-strategier är ofta diffusa och har inte stämts av med den överordnade verksamhetsstrategin.

Supply Chain-funktionen ska förstås fokusera på att minska kostnaderna, men det får inte ta alla resurser. Det är också viktigt att lansera proaktiva innovationsåtgärder som har fokus på att öka intäkterna. Figur 1, som kan laddas ner, visar en lista med exempel på innovationsåtgärder inom Supply Chain som kan bidra till omsättningstillväxt. Det handlar om att skapa synliga bevis på att Supply Chain bidrar till intäkterna, därmed blir det lättare att argumentera för investeringar.

En tredje viktig åtgärd är att positionera Supply Chain-funktionen så att den finns med redan tidigt i utvecklingsprocessen kring nya produkter, tjänster, kampanjer och marknadsåtgärder. Det finns ofta mycket pengar att spara och många fördelar att vinna om utformningen av Supply Chain finns med redan från början när en ny produkt, tjänst eller kampanj planeras.

2: Sätt siffror på värdet
Andra steget i arbetet med att etablera Supply Chain som en affärspartner på samma nivå som försäljning, ekonomi och produktutveckling är, enligt de tre experterna från Kuehne Logistics University och McKinsey, att kvantifiera det värde som värdekedjan levererar.

Kvantifiering innebär först och främst nyckeltal eller KPI:er (Key Performance Indicators). Högsta ledningen har ofta ett tydligt fokus på strategiska nyckeltal på C-nivå, t.ex. EBIT, kassaflöde, nya kunder eller marknadsandelar. De kan inte använda operationella nyckeltal som plockeffektivitet, lastbilsutnyttjandegrad eller lageromsättningshastighet till någonting. Ledningen inom Supply Chain måste därför, om de vill komma till tals på lednings- och styrelsenivå, göra nyckeltalen inom Supply Chain relevanta för högsta ledningen, både verksamhetsstrategiskt och finansiellt.

Nyckeln för Supply Chain-cheferna är att använda de tre strategiska -dimensionerna inom Supply Chain: kostnader, service och kapital. Nyckeltalen inom de här tre dimensionerna ska analyseras och delas upp i några få centrala nyckeltal som kan kopplas direkt till strategiska drivkrafter och övriga nyckeltal som är betydelsefulla för driften av Supply Chain, ska stanna inom Supply Chain-funktionens fyra väggar. De centrala nyckeltalen som ska presenteras för högsta ledningen ska kopplas direkt till strategiska mål och stödåtgärder. En Supply Chain-avdelning hos en tillverkare av förbrukningsvaror kopplade till exempel ihop nyckeltal för tjänstenivå och kundnöjdhet med företagets strategiska kundfokusmål. Avdelningens rapportering lyfte även fram projekt som sjösatts för att öka kundfokus via kampanjstyrning, kundstyrning och distributionsprocesser.

Nästa steg är att översätta Supply Chain-nyckeltalen till finansiella nyckeltal. De tre experterna rekommenderar att man organiserar nyckeltal inom Supply Chain- i hierarkier och därefter steg för steg kopplar de olika operationella nyckeltalen till finansiella nyckeltal. Det kommer snabbt att avslöja hålen i de operationella nyckeltalen. Det finns fortfarande företag som använder lageromsättning som en nyckelindikator på lagrets formkurva. Det är dock tydligt att nyckeltalen för hur många dagar varorna ligger i lager är en mer intressant indikator som bidrar till att fastställa cash-to-cash cycle time, som är ett viktigt finansiellt nyckeltal. Det är inte alltid möjligt att göra en direkt koppling mellan de operationella och finansiella nyckeltalen och då kan det vara bra att utarbeta kvalificerade illustrationer av de operationella nyckeltalens effekt på de finansiella nyckeltalen. Figur 2, som kan laddas ner, visar några exempel på översättningsprocessen.

Processen med att översätta operationella nyckeltal, t.ex. kundnöjdhet, basdatakvalitet eller realtidsplanering till finansiella nyckeltal kan leda till fruktbara och givande diskussioner både inom funktionen och mellan olika funktioner. Vad betyder hög basdatakvalitet för kundnöjdhet, leveranskvalitet, styrning av kundfordringar osv. och påverkar det EBT, kassaflöde, nya kunder eller marknadsandelar? Svåra, men viktiga frågor.

3: Bli en mästare på att kommunicera
Tredje steget i arbetet med att etablera Supply Chain-funktionen som en affärspartner på samma nivå som försäljning, ekonomi och produktutveckling är enligt de tre experterna från Kuehne Logistics University och McKinsey att bli en mästare på att kommunicera det värde som Supply Chain skapar, men även utmaningarna.

Chefer inom Supply Chain är avsevärt sämre på att kommunicera än deras kollegor inom försäljning och marknadsföring. Det är inte konstigt, men det är ett hinder som man enligt de tre experterna bör arbeta systematiskt med om Supply Chain-funktionen ska lyckas med att komma till tals . Den viktigaste frågan är mycket enkel: förenkling. Som Einstein sa: ”Om du inte kan förklara det på ett enkelt sätt har du inte förstått det i grunden.

Kommunikationsutmaningen är i princip densamma som vid kvantifiering av värdeskapandet, nämligen att översätta Supply Chain-funktionens aktiviteter, åtgärder och utmaningar till enkla och fokuserade budskap som betyder något för högsta ledningen och andra funktioner. Utmaningar inom Supply Chain, som S&OP, konsolidering av varunummer eller lageroptimering är komplexa och ska översättas till konsekvenser för företag. Dessutom ska utmaningarna vara enkla nog att kunna skrivas ner på en servett eller förklaras på bara några minuter.

Figur 3, som kan laddas ner, innehåller ett antal testfrågor där du  kan sätta betyg på dig själv och din avdelning och få en indikation på Supply Chain-funktionens status i det interna spelet om uppmärksamhet och inflytande.

  • Läs mer om varför experterna anser att värdekedjan måste upp på dagordningen i "Så säljer du in värdekedjan till ledningen" 
  • Läs mer om hur COOP och Widex levererar varan och skapar utrymme för SCM
Annons
Andra läser också
Annons