Sju frågor du bör ställa dig innan du startar ett ERP-projekt

Att investera i ett nytt affärssystem är ett stort och ofta kostsamt beslut. Därför är det viktigt att ni som företag gör helt klart vad ni vill ha ut av investeringen och hur det ska gå till. Vilka vinster förväntar ni er att uppnå med den nya affärssystemet? Vilka resurser ska tillsättas? Hur säkerställer ni att ändringarna förankras i organisationen så att ni uppnår era mål?

7 spørgsmål, du bør stille dig selv

Här är sju frågor som du bör besvara innan du sätter igång med projektet:

1. Har vi gjort ett beslutsunderlag som visar att investeringen är motiverad?
Idag har styrelsen och ledningsgruppen förväntningar på att alla större investeringar ska vara välgrundade och förankrade i verksamheten. Det gäller även investeringar i affärssystem. Därför är det viktigt att göra klart för sig vilka fördelar det nya affärssystemet - eller utökad användning av det befintliga systemet - innebär för företaget.

Ett beslutsunderlag kräver fokus både på kostnadsdrivare och värdedrivare. Vinsten ska anges i kronor, på samma sätt som kostnaderna. Ofta kräver det en mer djupgående och fokuserad analys av möjligheterna till processeffektiviseringar, produktivitetsvinster och effekter av en bättre planeringsprocess.

2. Har vi en realistisk bild av resursbehovet i beslutsunderlaget?
Ett klassiskt fel i samband med implementeringar av affärssystem är att man underskattar det interna resursbehovet. Därför bör ett beslutsunderlag baseras på en realistisk bild av resursbehovet. Om ni har tre offerter, där den ena implementeringspartnern har budgeterat för en väsentligt lägre intern resursförbrukning för att göra projektet mer attraktivt bör varningsklockorna börja ringa.

Annars kan det hända att organisationen och ledningen tas som gisslan i ett redan igångsatt projekt och inte har något annat val än att motvilligt godkänna tillsättning av extra resurser på bekostnad av andra fokusområden.

3. Hur lång är vår återbetalningshorisont på investeringen i ett nytt affärssystem?
Varje investering ska mätas och vägas innan den kommer med på den strategiska agendan. Och en investering i ett affärssystem måste vägas mot andra möjliga initiativ som den ska konkurrera om resurser med. Tidshorisonten för återbetalning av investeringen måste vara ganska kort, annars riskerar projektet att hamna längre ner på prioriteringslistan.

Med rätt förberedelser har en framgångsrik investering normalt en återbetalningshorisont på 2-5 år och kan då konkurrera med företagets övriga strategiska initiativ. Det kräver dock ett grundligt förarbete.

4. Har vi resurser att genomföra projektet från A till Ö?
Det är en sak att definiera resursbehovet i ett beslutsunderlag. Det är en annan sak om företaget klarar att genomföra projektets olika faser. De olika avdelningarna ska ställa upp med faktiska resurser i rätt tid och projektet måste prioriteras. Detta bör säkerställas redan under planeringsfasen.

Om de enskilda avdelningarna inte kan avsätta resurser riskerar du att tidsplanen förskjuts. Därför bör ni överväga att göra justeringar i tidsplanen så att den passar organisationen bättre.

5. Har vi den interna kompetens som krävs för att klara det förändringsarbete som krävs för att förverkliga de vinster som vi har definierat?
För att lyckas måste ni avsätta tillräckliga resurser, något som är en förutsättning för att nå framgång vid implementeringen av ett nytt affärssystem. De vinster som definieras i ett beslutsunderlag ska uppnås samt förverkligas och dokumenteras genom målinriktade insatser.

Att i ett tidigt skede uppnå en rad framgångar kan bidra till at skapa framåtanda och ökad synlighet.  Andra vinster uppnås först när systemet är på plats. Hur som helst ska vinsterna uppnås med hjälp av en fokuserad tillgång som garanterat överför dem från beslutsunderlag till resultaträkning. Utan förankring i organisationen sker ingen varaktig förändring.

Det är viktigt att komma ihåg att det ofta är helt andra kompetenser som krävs för att skapa organisatoriska förändringar än för att genomföra ett IT-projekt.

6. Har vi definierat de affärsmässiga riskerna med projektet och förankrat ansvaret för att förhindra dessa?
Vi har alla hört skrämselhistorierna: något går fel under implementeringen av affärssystemet och får kostsamma konsekvenser.  Exempelvis att det inte längre går att skicka fakturor till kunderna, order inte sparas eller skickas mellan avdelningar eller man måste skrota ett helt nytt ERP-system mitt under implementeringen.

Ofta beror det dock på att man inte på förhand har definierat potentiella fallgropar och vad man kan göra för att förhindra dem när ett projekt går snett. En är att styra de tekniska riskerna i projektet. En annan är att definiera de affärsmässiga riskerna (t.ex. avbrott i verksamheten) och vad som krävs för att motverka dessa risker. När det är klart ska ansvaret förankras för att minimera affärsriskerna.

7. Är högsta ledningen överens om att projektet ska prioriteras?
Ledningens stöd är A och O för en investering som kräver mobilisering av så mycket resurser tvärs över hela organisationen. Om en del av ledningen skulle anse att det är ett onödigt projekt som de blivit påtvingade är risken stor för att de inte prioriterar tillsättningen av resurser till affärssystemet vid hög belastning. Det kan i värsta fall betyda slutet för projektet och kosta företaget både anseende och stora avskrivningar.

Det är en av de största affärsriskerna och man måste se till att den elimineras redan i själva beslutsprocessen, annars riskerar man att stå mitt i projektet och upptäcka att det saknas tillräckliga resurser för att ro projektet i hamn.