TransformationTools har intervjuat Jan Horsager, medförfattare till boken Digitaliserings paradoxer. Läs fem svar på fem skarpa frågor om digital transformation.

Hur arbetar företag som Bang & Olufsen, McDonald's och EY med digital transformation? IDC-analytikern Jan Horsager besvarar fem frågor om vad han har lärt sig efter att ha undersökt digitalisering i dessa koncerner samt nio andra verksamheter.

Digitalisering: "Digitaliseringens paradoxer" är titeln på en ny bok om digital transformation. Författarna Søren Schultz Hansen, näringslivsforskare och docent vid Copenhagen Business School (CBS) och Jan Horsager, analytiker och forskningsdirektör på IDC, har studerat digitaliseringsprojekt i 12 verksamheter.

Många av de förändringar som utmanar verksamheter i den digitala tidsåldern har att göra med konsumenternas förändrade vanor, behov och önskemål. Förändrade konsumtionsmönster bidrar till digital transformation. Men omvänt påverkar digitaliseringen också vad konsumenterna erbjuds och vad de kan förvänta sig från verksamheterna. Vilken innebörd har de digitala paradoxerna för konsumenterna utifrån deras perspektiv?

Jan Horsager:

En av de viktigaste konsekvenserna av digitalisering är transparens. Alla processer kan bokstavligen skalas bort från varandra på datanivån. Och datakraften i cloud computing och analytics-software tillåter oss att analysera data i realtid. Det betyder att å ena sidan att insikter om konsumentbeteende snabbt kan omvandlas till nya affärsmodeller och att nya produkter kan säljas. Detta eftersom konsumenterna faktiskt kräver dem och inte bara säger att de frågar efter dem. Å andra sidan betyder det också att företag och organisationer behöver arbeta med och reagera på data i så gott som realtid. Med andra ord: nyttja de teknologier som vi på IDC kallar för Platform Technologies: Cloud computing, Big Data/analytics, mobilitet och sociala teknologier.

På så sätt är digitalisering både en orsak och ett sätt att arbeta på, till exempel planeringens paradox som utgör det linjära värdet av den traditionella värdekedjan. Du kommer förmodligen ha ett mål, men du ska inte klara det med femåriga planer och långsiktiga kontrakt. Istället bör du se möjligheten till partnerskap och samarbeten som kan utökas eller avslutas beroende på vad din data faktiskt visar, inte baserat på antaganden. Organisationen måste vara rustad för att utvecklas i samma takt som datan.

Lever vi inte bara i en tid då konsumenterna kräver unika och personliga produkter av hög kvalitet? Hur hänger det ihop med att sträva efter lägsta möjliga kvalitet enligt produktens paradox? Kan man jämföra fysiska produkter med digitala? I motsats till en fysisk produkt kan den digitala justeras och uppdateras regelbundet.

Jan Horsager:

Produktens paradox handlar inte om att sikta på lägsta möjliga kvalitet - men å andra sidan att sträva efter lägsta möjliga kvalitet som är möjlig. Det kan trots allt handla om en mycket hög kvalitet. Men det är just den kvalitet som gör det möjligt att använda och sälja en produkt eller tjänst – och man är medveten om att förutsättningarna snabbt kan förändras. Och då är det en skillnad mellan fysiska och digitala produkter och tjänster. 

För MobilePay (den danska motsvarigheten till Swish) är produkten en digital tjänst som snabbt kan redigeras och vidareutvecklas. B&O Play erbjuder fysiska produkter. Naturligtvis måste de vara redo för användning, men time to market för nya versioner har minskat drastiskt. I båda fallen arbetar verksamheterna med produktens paradox och använder den digitala infrastrukturen för att hantera snabb och varaktig förändring inom hela verksamheten.

Enligt planeringens paradox och specialiseringens paradox är det bra att vara reaktiv och dåligt att vara proaktiv. Enligt dessa paradoxer är de globala utmaningarna så komplexa att specialisering och fördjupning inte är tillräckligt. Men digitalisering avskaffar inte behovet av specialistkunskap och om en verksamhet behöver vara reaktiv måste man reagera på någonting som redan existerar. Så vem ska komma först och vem ska vara specialist? Om alla är reaktiva och saknar specialistkunskap så kommer man ingenstans. Hur löser man det dilemmat?

Jan Horsager:

Det är bäst att vara reaktiv - när man har realtidsdata för att understötta reaktionen. Det vill säga de verksamhetsmässiga besluten som kan verkställas eftersom du har en digital infrastruktur som låter dig reagera och därigenom förändras snabbt och kontinuerligt. Det kräver gedigen allmänkunskap för att hålla farten, hantera förändringar och ta de första stegen till något nytt där specialistkunskap krävs. Och oavsett om du själv förvärvar kunskapen eller hittar den externt via partners och nya ekosystem, så är behovet av specialistkunskap större än någonsin. 

Man måste både ha djupa fackliga kunskapen och samtidigt besitta tillräcklig generell kunskap för att kunna möta de snabba förändringarna. Slutsatsen är att vi behöver vara skickligare.

Det är därför intressant att titta på bokens case om McDonald´s och EY:s arbete för att förändra karriärvägarna inom sina organisationer. Från början initierades det av digitala natives som gjorde entré på arbetsmarknaden. Men i det långa loppet är det också en modell som gör det möjligt för medarbetare att skaffa sig specialistkunskap genom hela karriären.

TransformationTools:
Vad överraskade dig mest under arbetet med Digitaliseringens paradoxer?

Jan Horsager:

Jag är mycket förvånad över att utbildning ses som den största utmaningen i den digitala transformationen. Inte för att vi är dåligt utbildade eller saknar digital kunskap, men eftersom vårt välfärdsfinansierade utbildningssystem är föråldrat.

Vi satsar ofta på att lära oss specialistkunskap under utbildningen i början av karriären och därefter är det upp till var och en hur mycket kunskap som man lyckas förvärva. Tyvärr finns det ingen indikation på att utvecklingen kommer att förändras.

TransformationTools:
Vilka råd ger du till verksamheter som ser att digitaliseringen är ett faktum, men inte vet hur de ska gå tillväga?

Jan Horsager:

- Börja med att undersöka hur din verksamhet påverkas av digitaliseringens paradoxer idag. Gör sedan fem historier om företagets förmåga att hantera en framtid där förändring hör till vardagen och innovation har blivit en plikt. Använd detta som utgångspunkt för att skapa en minsta gemensam förståelse för vad digital transformation innebär i alla delar av verksamheten. Baserat på detta tar du fram en att-göra-lista, svarar Horsager.

• Dela